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浅析民营医院可持续发展竞争战略

2015-9-28 11:26| 发布者: admin| 查看: 4072| 评论: 0|来自: 中国护理之声

摘要: 近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备； ...

早期从市场夹缝中逐步壮大的少数民营医院，在运营效益上的竞争，推动民营医院医疗服务生产率边界向外拓展，有力地提高了每个医院的竞争门槛，然而，尽管这样的竞争导致了医院运营效益的绝对改善，但是没有医院能获得可持续发展的相对改善。就以现在的深圳区域博爱医院为例，几年前还可以仅凭管理水平的提高、广告投入力度的增加、设备环境的改善或医疗服务创新等等任何一个医疗技术品牌外围因素的领先，就能获取惊人的经济效益，时至今日，随着竞争对手的快速学习与跟进，同质化的竞争让博爱医院在运营效益上的优势逐渐消弱，盈利能力增长的幅度远小于经营成本的增长幅度，营业额也许上升了，但利润有下降趋势，博爱医院尽管是深圳区域民营医院的龙头，在深圳医疗市场的绝对份额正在被同行蚕食，所占绝对比例正日渐缩小。

边际递减效应将涵盖到所有医疗技术外围因素中，譬如增加营销费用投入、加强医院管理、成本控制、设备更新、环境改善、增加其它增值服务等经营活动，其任何一个单项经营活动改善所带来的改善效果，随着时间的推移正逐步减弱。

改善运营效益之所以不是决定民营医院可持续发展充分条件的第二个原因是：竞争趋同。竞争趋同更加微妙，隐患也更大。其它民营医院越是运用标杆法去模仿复制龙头医院或其它领先医院的先进做法时，它们之间也就越相似，如果医院不能坚持或寻求一个对手无法复制的定位，随着时间的推移，陷入恶性竞争将不可避免。竞争各方越是多地将运营活动与相同的第三方合作，这些运营活动就变得越通行，比如媒体、大型医疗设备供应商、退休的非权威主任医生输出渠道或者相同水准的顾问咨询公司、或聘用到处巡走的医院职业经理人（中国的职业经理人在其它成熟的产业中还相当缺失，近10多年才发展起来的民营医院培养出真正的职业经理人更是少之又少，中国民营医院的法人治理结构至少现在还没真正建立起来，因为缺乏真正职业经理人生存的土壤，也就更难培养出真正意义上的医院职业经理人）。当竞争各方在包装推广、服务流程、外脑服务或医疗设备供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，他们的“战略”就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的差异化品牌战略才能遏制。

我国现有各级各类医疗机构有近30万家,其中非公有制医疗机构13万多家,具有规模的民营医院4000家,床位17万张,投入资金800亿左右,莆田占一半以上,其中大部分是由私人诊所发展起来的。在全国各类各级民营医院总数量已占近半数的情况下,其诊疗人次却仅占全国医院总诊疗人次的2.7%,入院人数占全国医院入院人数的2.5%。中国民营医院的发展在之前以及在之后的很长一段时间，都与福建莆田秀屿东庄的民间资本息息相关（陈氏、詹氏、林氏、黄氏四大家族），在这个政府管制较严又事关民生的特殊行业，中国民营医院有点“成也莆田，败也莆田”的意味，民营医院的进一步发展的道路上暴露出多种瓶颈问题，很多民营医院已完成了自己的原始积累，正在尝试探索和破解民营医院在医疗行业发展中的一些行业竞争深层次问题。随着行业平均利润的下滑和国家三年免税期限的到期，近几年成立民营医院陷入亏损的比例正呈上升态势，有些民营医院开始申请转为非盈利性医院来延续生存机会或拓展生存空间，但即使没有3.3%的增值税和5.5%的营业税，非盈利性的民营医院肯定是得不到政府10%的财政补贴，医疗技术稍逊的非盈利性民营医院也必须遵守国家强调的非盈利医院不准在大众媒体做硬性广告宣传的政策限制，从当前竞争态势来看，非赢利性民营医院的后续发展空间仍然很小。

从其它国家对卫生事业的政策趋势来看，国营医院或公益基金投资的医院最终都会往非盈利性方面调整，国家主导的非盈利性国营医疗产业必须覆盖更为广普的普通大众，一些高端医疗服务的提供将落在民营医院和外资医院这些社会资本主导的盈利性医疗机构身上，这一信号日渐清晰，国家对港澳台资（南京明基医院、厦门长庚医院等）、外资（类似和睦家、伊丽莎白及国外各种社会公共事业基金筹建的医院等）的准入门槛正在做鼓励性调整，在中国医疗市场将掀起资本力量整合角逐的潮涌，潮水退后，裸露在沙滩上才知道谁是真金谁是沙，谁能把握住医疗行业发展的竞争本质谁有机会制定出适合自己的最佳竞争战略，并以优秀的竞争战略指导医院内外一切运营活动，从而赢得更大的市场份额。

近年来流行以合并的方式实行医疗行业部分产业链联合，在立足运营效益竞争的管理思路下，有其合理性。一些缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的医院或医疗集团，除了一家接一家开办新医院或买下竞争对手以外，别无更好的主意来获得更大发展。而基于这种思维的市场竞争者，最终能留在市场上的，往往只是那些比其他医院维持更长时间的医院，而不是具有真正竞争优势的医院。

许多民营医院十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减或增长放缓的处境。持续改进的概念已深深烙在了大多数医院管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将众多医院拉向模仿和趋同，没有了个性与特色。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是大打价格战，陷入零和竞争、价格上不去或者不断下跌，成本推高的财务压力，进而危及医院盈利能力，使医院失去投资长期业务的能力。

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